Effektive Organisation des Krisenmanagements

So sieht es aus, wenn Kenyon Regierungs- und NG O´s trainiert: https://thecrisismanagementblog.com/2013/10/22/12-principles-1-effective-crisis-management-organization-part-1/

Es gibt laut Kenyon drei Schlüsselbereiche zu berücksichtigen:

  1. die Unternehmen müssen zum Nachdenken angeregt werden. Dies geschieht von oben nach unten. Der CEO muss einbezogen werden, und die Organisation muss Krisenmanagementpläne erstellen und trainieren, wenn sie eines Tages zum Einsatz kommen. Das bedeutet zum Beispiel, dass Übungen ohne Vorankündigung durchgeführt werden müssen, und zwar an Wochenenden oder Feiertagen, wenn sie nicht erwartet werden. Ich habe noch nie eine Krise erlebt, die zum erwarteten Zeitpunkt oder zu einem geeigneten Zeitpunkt stattgefunden hat.
  2. Pläne sind zu schreiben bzgl der Reaktion auf einenen eingetretenen Krisenfall und zwar auf Grundlage verschiedener funktionaler Aufgaben, die erfüllt werden müssen. Also wer ist der Koordinator in der Unternehmensleitung, wer sein Ansprechpartner für die externe Kommunikation (Betroffene, Regierung, Medien …) wer übernimmt in der Krise die Technik, wer übernimmt die Koordination und Führung im Weiterbetrieb, wer muß was tun bezüglich des Aktienkurses, der Finanzen (zum Beispiel im Fall eines Hackerangriffes auf einen großen Krankenhausverbund, der nicht nur Patientendaten angreifbar macht, sondern ganze Operationspläne verschwinden läßt, Menschenleben gefährdet und Abrechnungen mit den Krankenkassen zerstört und so. die finanzielle Grundlage der Kliniken vernicten kann). Einige Organisationen schreiben Pläne für verschiedene Arten von Ereignissen, wie z.B. den Verlust eines Flugzeugs auf einem bestimmten Flughafen. Die Art des Ereignisses oder die Ursache des Ereignisses können unterschiedlich sein, die Konsequenzen sind es aber nicht. Denken Sie also an das Folgenmanagement.
  3. Mitarbeiter müssen geschult und ausgerüstet werden, um auf die Krise reagieren und sie bewältigen zu können. Viele Organisationen nennen dies ein „Go-Team“. Ich halte mich von diesem Begriff fern, weil er zu allgemein ist und für verschiedene Menschen unterschiedliche Dinge bedeutet. Klarheit und Einfachheit sind Kennzeichen eines wirksamen Krisenmanagements und einer wirksamen Reaktion. Eine funktionelle Organisation ermöglicht es der Organisation, die Reaktion zu skalieren, als Abstufungen in der reaktion auf ein Ereignis zu haben und nur die Teams zu aktivieren und einzusetzen, die für die Bewältigung des Ereignisses tatsächlich benötigt werden.

Diese beiden funktionalen Reaktionsbereiche sind hauptsächlich zu berücksichtigen:

Team der Krisenmanagement-Zentrale (CMC)

einige Organisationen nennen dies auch das Team der Notfall-Einsatzzentrale

Dieses Team sollte im Hauptquartier des Unternehmens angesiedelt sein. Das CMC ist mit lokalem Personal besetzt und umfasst die folgenden Bereiche des Unternehmens: Führung, Krisenmanager, Öffentlichkeitsarbeit, Logistik, Personalwesen, Finanzen, Rechtswesen, Vertreter der Partner, Informationstechnologie und administrative Unterstützung.

Die CMC gibt den Ton an und leitet die Reaktion auf ein Ereignis, bis die Führungs- und Funktionsteams am Ort des Vorfalls eingesetzt werden können.

Nachdem das Management vor Ort eingerichtet ist, übernimmt das CMC nur noch eine Unterstützungsrolle. Dann konzentriert es  sich auf die Geschäftskontinuität: die Bewältigung der Auswirkungen der Krise auf das Tagesgeschäft des Unternehmens.

Zur Ausrüstung der Teams gehören feste Schreibtische, Beschilderung, routinemäßiges Büromaterial, Computer, Datenerfassungs- und -freigabeplattform sowie Kommunikationsausrüstung.

Incident Management Center Team (IMC)

Vorfälle werden vom Bereich des Vorfalls aus verwaltet, nicht vom Hauptsitz. Das IMC befindet sich oft in einem Hotel oder in gemieteten Büroräumen in unmittelbarer Nähe des Vorfalls. Bei mehreren Vorfällen können mehrere IMCs eingerichtet werden. IMCs sind mit entsandten Mitarbeitern besetzt und umfassen Führung, Logistik, Finanzen, Recht und Kommunikation.

Sobald dieses Team vor Ort ist und sich eingerichtet hat, übernimmt es die Kontrolle und ist für die Leitung der Reaktion auf den Vorfall verantwortlich, wobei es vom Krisenmanagementzentrum unterstützt wird. Zur Ausrüstung des Teams gehören typische Büroartikel, Computer, eine Plattform zur Datensammlung und -freigabe sowie Kommunikationsausrüstung.

Kommentare:

Ich war ein taktischer Forscher und Teamleiter für die Stadt Los Angeles, insbesondere für die Polizeibehörde. Die Polizei war für die Kommandozentrale der Stadt verantwortlich, in der ein Vertreter jeder städtischen Abteilung, d.h. der Polizei, der FD-Flughäfen, des Hafens, der Parks & Erholungsstätten, der Sanitäranlagen usw., untergebracht war. Wir kümmerten uns um Brände, Überschwemmungen, Erdbeben, Tsunamis, Unruhen und/oder andere Katastrophen, die auftreten konnten. Jede Abteilung hatte ihre eigene Kommandozentrale. Das LAPolizeiDepartment verfügt über eine mobile Einsatzgruppe von LKW/Anhängern. Wir hatten eine mobile Kommandozentrale, Kommunikation, Versorgungsgüter und allgemeine Büros. Wir waren ziemlich komplex, aber in einem Notfall muss jeder seinen Beitrag leisten, Entscheidungen treffen, flexibel sein und eine Teamarbeitsgemeinschaft aufrechterhalten. Unsere Mobilisierung war einfach, weil wir so viel Vorplanung und Daueraufträge hatten. Jeder Mitarbeiter ist einer zwölfstündigen (A oder B) Wache zugeteilt. Sobald ein „Tact Alert“ ausgesendet wurde, gingen die einen nach Hause und andere blieben. Unabhängig von Ihrer derzeitigen Wache waren wir in 12-Stunden-Schichten eingeteilt, die jeweils um 6 Uhr morgens und um 18 Uhr abends wechselten. Dies trug zur anfänglichen hohen Reaktionsgeschwindigkeit bei und entschärfte die Verwirrung.

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Unsere Organisation ist multinational mit weltweiten Fluglinien und Tour-Operationen. Die Vorfälle reichen von lokalen, marktspezifischen Ereignissen bis hin zu Katastrophen  z.B. Hurrikan Wilma, bei dem wir 5000 Gäste auf der Halbinsel Yucatan hatten, bis hin zum indonesischen Tsunami, bei dem wir in Thailand fast 1000 Gäste tragisch verloren.

Die Reaktion muss skalierbar sein, deshalb haben wir unser CM um eine zentrale Strategie (Gold-Team) strukturiert und dann für kleine Ereignisse das operative Management des lokalen Marktes (Silber-Teams), das bei Bedarf hochskaliert wird, um die gegenseitige Unterstützung der Silber-Teams zu gewährleisten, aber dennoch zentral koordiniert wird.

Aufgrund der Art unserer Tätigkeit sind wir fast immer geografisch weit vom Ereignisort entfernt, so dass eine schnelle Entsendung von Teams vor Ort mit solider Kommunikation, IT und Führung von entscheidender Bedeutung ist.

Wir brauchen sowohl zentrale als auch lokale Teams. Das eigentliche Geheimnis liegt unserer Meinung nach in bombensicheren Systemen, Kommunikationssystemen und Verfahren. Damit kann das Führungsteam fundierte strategische Entscheidungen treffen.

Steve Solomon – Direktor der Gruppe Flugsicherheit, Compliance und CM
Thomas-Cook-Gruppe

 

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